Interview zum Thema Feedback mit Florian Franzen

Florian Franzen – Personality Guidance Team Member und Global Executive, Business & Life Coach

Können Sie Ihren Ansatz für konstruktives Feedback beschreiben? Wie stellen Sie sicher, dass es effektiv ist und gut angenommen wird?

„Zunächst ist es für mich wichtig, den Kontext zu verstehen (wer ist der Empfänger des Feedbacks, gibt es eine dritte Partei, geht es um Leistung, Entwicklung oder Nachfolgeplanung). Dann ist es wichtig, ein sicheres Umfeld zu schaffen – sowohl psychologisch als auch physisch –, in dem sich die Person wohlfühlt und spürt, dass ich vollkommen präsent bin.

Mein Stil ist es, immer zuerst etwas Positives anzusprechen, das die Person getan hat. Außerdem ist es mir wichtig, danach nicht mit dem Wort ‚aber‘ fortzufahren, sondern eher mit dem Wort ‚und‘. Auch aktives Zuhören und die Vereinbarung des weiteren Vorgehens sind essenziell (welche Maßnahmen ergriffen werden sollen, wie wir vorankommen wollen).

Ich bin seit etwa 20 Jahren in der Unternehmenswelt tätig und habe daher viele Schulungen zum Thema Feedback absolviert. Aber ich glaube, was noch wertvoller ist, ist das Lernen in der Praxis (On-the-job Learning). Selbstreflexion zu besitzen, um Feedback schätzen zu können, und selbstbewusst genug zu sein, um Feedback zu geben. Feedback ist überall – Leistungsfeedback, Entwicklungsfeedback. Ich würde also nicht sagen, dass ich das Feedbackgeben durch ein Buch oder ein spezielles Training gelernt habe, sondern einfach durch die Arbeit in der Praxis.

Wie gesagt, ich passe es wirklich individuell an den Kontext und die Person an. Ich stelle sicher, dass ich sowohl positives als auch konstruktives Feedback gebe. Ich glaube an die Kraft von Yin und Yang, ich glaube an die Kraft eines ausgewogenen Ansatzes. Das bedeutet: Man kann nur dann große Stärken haben, wenn es auch Bereiche gibt, in denen man weniger gut ist.“

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem Ihr Feedback zu einer deutlichen positiven Veränderung der Leistung eines Teammitglieds geführt hat?

„Vor ein paar Monaten habe ich einen talentierten jungen Mann gecoacht, der Teil eines Führungskräfte-Entwicklungsprogramms war und hervorragende Leistungsergebnisse erbrachte. Dennoch war er sich unsicher bezüglich seiner Wirkung und seiner nächsten Karriereschritte. In unseren Gesprächen wurde mir klar, dass er eine sehr angenehme Bescheidenheit besaß – allerdings eine Bescheidenheit, die ihn möglicherweise davon abhielt, sein volles Potenzial zu erkennen.

Ich habe ihn gefordert, indem ich fragte: ‚Welche Position würde dich interessieren, von der du aber das Gefühl hast, sie liege völlig außer deiner Reichweite?‘ Er nannte eine Stelle, und ich bat ihn, alle Gründe aufzuschreiben, warum er glaubte, dass er scheitern würde. Ich habe versucht, seine negativen Gedanken aufzugreifen, um ihm klarzumachen, dass es eigentlich gar nicht so negativ war. Er kam auf zwei Gründe, und ich bat ihn, diese beiden Punkte in seine Entwicklungsziele aufzunehmen, deren Fortschritt wir dann überprüften.

Erst letzte Woche hat er angerufen und erzählt, dass er den Vertrag für genau diese Stelle bekommen hat. Sich mehr auf das zu konzentrieren, was im scheinbar Unmöglichen möglich ist, ist viel kraftvoller, als sich nur auf die Leistungsaspekte zu fokussieren, da dies Druck oder Ängste erzeugen kann. Das ist ein Beispiel für einen Feedback-Mechanismus auf eine eher kreative Art, um jemandem dabei zu helfen, sein Potenzial zu entfalten.“

Erzählen Sie von einem Moment, in dem Sie unerwartetes oder amüsantes Feedback erhalten haben. Wie haben Sie reagiert und was haben Sie daraus gelernt?

„Was ich gelernt habe, ist, dem Wert zu vertrauen, den ich für andere schaffen kann. Und das sage ich in aller Bescheidenheit.

Ein Beispiel: Ich habe kürzlich einer Nachwuchskraft (High Potential) Feedback gegeben. Ich hatte das Gefühl, sehr hart zu ihr gewesen zu sein und sie stark gefordert zu haben – obwohl ich zu Beginn der Zusammenarbeit immer erst um Erlaubnis frage, ob ich das tun darf. Eines Tages kam sie mit selbstgebackenen Keksen an und sagte: ‚Sie sind wirklich ein ‚tough cookie‘‘

Meine erste Reaktion war: ‚Oh je, sie denkt also wirklich, ich bin zu hart.‘ Aber dann dachte ich: ‚Oh wow, sie ist wirklich kreativ, und es zeigt mir, dass sich etwas in ihr bewegt – ich meine, warum sollte sie sonst Kekse für mich backen?‘ Ich wusste im ersten Moment nicht genau, was ich antworten sollte, aber sie drückte damit ihre Wertschätzung für den Mehrwert aus, den ich ihr geboten hatte, indem ich sie zu etwas angetrieben habe, das ihr wirklich wichtig war.

Ich bin bescheiden erzogen worden, daher ist es für mich wichtig, den Wert, den wir schaffen können, nicht zu unterschätzen. Und besonders wichtig ist es, offen für diese Art von positivem, unerwartetem Feedback zu bleiben.“

Teilen Sie eine einprägsame oder amüsante Anekdote über das Geben von Feedback, das eine unerwartet positive oder humorvolle Reaktion hervorgerufen hat.

„Nun, erstens werde ich als jemand beschrieben, der sehr praxisnah ist, aber ich glaube auch fest an die Kraft von Spaß und Kreativität und daran, andere durch etwas Unerwartetes zu überraschen.

Ich habe einmal eine erfahrene Führungskraft gecoacht, die Schwierigkeiten hatte, Konflikte im Umgang mit Vorgesetzten (Managing Up) zu lösen. Sie bat mich um Feedback auf der Grundlage ihres Hogan Assessments. Bei der Vorbereitung ihres Feedbacks sah ich in ihrem Profil, dass sie einen sehr hohen Wert bei der sogenannten ‚Interpersonellen Sensitivität‘ hatte. Das kann für viele Dinge eine große Stärke sein, aber die Kehrseite ist, dass man manchmal konfliktscheu ist (man strebt eher nach Harmonie, anstatt konfliktgeladene Situationen geschickt zu meistern). Unter Stress hatte sie außerdem einen hohen Wert bei ‚Pflichterfüllung‘, was bedeutet, dass sie dazu neigte, eine gewisse Gefallsucht an den Tag zu legen.

Ich fragte sie, wie sie sich in solchen Situationen fühlt, kurz bevor sie sie eingeht (Konflikte mit Vorgesetzten). Sie antwortete: ‚Ich fühle mich richtig bitter.‘ Hier kommt aktives Zuhören ins Spiel: Wörter aufgreifen, die das Gegenüber verwendet. Ich bot ihr also die Perspektive einer Orange an: Eine Orangenschale ist typischerweise bitter; wenn man in die ungeschälte Orange beißen würde, wäre es ‚bitter‘. Ich ermutigte sie, die Orange zu schälen und zum süßen Fruchtfleisch vorzudringen. Mit anderen Worten: Versuche, etwas Positives in einer Konfliktsituation zu finden. Und wenn du dich das nächste Mal im Büro in einer ähnlichen Situation befindest, visualisiere einfach das Schälen der Orange.

Ein paar Wochen später rief sie an und erzählte, dass sie jetzt jedes Mal, wenn sie ein Gespräch mit einer höheren Führungskraft erwartet, tatsächlich eine Orange mitnimmt, um sich an das Beispiel zu erinnern. Sie sagte, dass es der Situation nicht nur etwas Spaß verliehen, sondern auch geholfen habe, ‚den Druck herauszunehmen‘. Seitdem konzentriert sie sich bei Konflikten mit Vorgesetzten auf etwas Positives oder Süßes, anstatt nur die negativen Auswirkung zu sehen. Das hat ihr Selbstbewusstsein in diesen Situationen gestärkt. Ich fand das ziemlich amüsant.“

Wie fördern Sie eine positive Feedbackkultur innerhalb eines Teams oder einer Organisation?

„Ähnlich wie bei der ersten Frage: Taktisch betrachtet geht es darum, den Kontext zu verstehen, ein sicheres Umfeld zu schaffen, mit dem Positiven zu beginnen, dann das konstruktive Feedback zu geben usw.

Noch wichtiger ist es jedoch für eine Führungskraft, dies als Vorbild vorzuleben, indem man proaktiv zuerst nach Feedback zur eigenen Person fragt. Dies vorzuleben, um dann Taten folgen zu lassen, die auf diesem Feedback aufbauen. Die Mitarbeitenden stehen dem Erhalten von Feedback danach viel positiver gegenüber, denn Feedback ist wirklich ein Geschenk. Es ist ein Geschenk, das mit Dankbarkeit und Demut angenommen werden sollte.

Ich hatte einmal eine Vorgesetzte, die darauf bestand, dass Feedback ein Geschenk ist. Im Laufe der Jahre habe ich wirklich verstanden, was sie damit meinte, und ich bin sehr dankbar, dass sie das mit uns geteilt hat. Sie hat die Kultur in unserem Team mit genau diesem Hintergedanken aufgebaut.“

Stellen Sie sich vor, Sie leiten einen Workshop über effektives Feedback. Welche mitreißende Übung würden Sie einbauen, um den Teilnehmenden zu helfen, das Geben von konstruktivem Feedback zu üben?

„Das ist etwas, das ich geklaut habe, als ich meine Coaching-Zertifizierung gemacht habe. Etwas, das ich dort aufgeschnappt habe und sich um die Frage drehte: ‚Was mir daran gefällt, ist…‘

Das bedeutet, ich würde die Teilnehmenden bitten, sich gegenseitig ein spezifisches negatives Feedback zu geben – wobei ich das Wort ‚negativ‘ nutze, um es mehr zu einer Lernerfahrung zu machen. Der Empfänger musste dann eine Sache an diesem Feedback nennen, die er wirklich geschätzt hat. Man findet immer etwas Positives: Die Person trägt eine coole Brille, die Sonne scheint einen an – selbst wenn es völlig aus dem Kontext gerissen ist.

Wenn man das in einem Workshop-Umfeld mehrmals macht, lernen die Leute, auch in negativem Feedback etwas Positives zu sehen, anstatt sofort in eine Abwehrhaltung zu verfallen. Wenn man Menschen hilft, von defensiven Reaktionen wegzukommen und sie dazu bringt, zuerst etwas Positives zu sehen, kann das helfen, den Rhythmus der ‚Negativität‘ ein wenig zu durchbrechen.“

Wie gehen Sie mit negativem Feedback um, das Sie selbst erhalten?

„Wir müssen Feedback als ein Geschenk und als eine Gelegenheit begreifen, weiterhin Chancen und Wachstum voranzutreiben. Ich versuche, dieses Geschenk auszupacken, indem ich all das anwende, was ich zuvor erwähnt habe. Ich versuche, aufgeschlossen zu bleiben und Dinge nicht persönlich zu nehmen – mehr noch, ich versuche, den Kontext zu verstehen, aus dem heraus ich das Feedback erhalte, und gleichzeitig das Positive im Negativen zu sehen. Wenn man ein Geschenk auspackt, sagt man ja auch nicht ‚Igitt, was ist das denn?‘, sondern man tut es mit Freude und Neugier.“