Facteur de réussite numéro un : la confiance

Il n’y a jamais eu de période où le monde a changé aussi rapidement que ces dernières années. La numérisation a fondamentalement changé notre façon de communiquer et d’interagir en privé, mais aussi l’économie. Mais avant d’avoir réussi à adapter nos processus et nos modèles commerciaux aux nouvelles conditions et opportunités que nous offre l’ère numérique, nous sommes confrontés à un nouveau défi, bien plus fondamental encore. L’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) dans la formation, la recherche mais aussi dans la manière dont l’économie dans son ensemble et chaque entreprise l’abordent.

Les certitudes se perdent et le monde du travail évolue rapidement. De nombreux services seront remplacés par l’IA, il faudra des talents, des compétences et des processus totalement différents, que nous ne connaissons pas encore aujourd’hui et pour lesquels il n’existe pas encore de modèles de carrière. Dans ce changement, il y a toutefois une constante qui ne pourra jamais être remplacée par une technologie, aussi sophistiquée soit-elle : La confiance.

Et celle-ci est en mauvaise posture si l’on prend comme référence les résultats des recherches du professeur Robert Hurley, qui a publié un livre sur le thème « The decision to trust. How leaders create High-Trust-Organizations ». Lors d’une enquête menée auprès de 450 dirigeants de 30 entreprises, la moitié des personnes interrogées ont indiqué qu’elles ne faisaient pas confiance à leurs supérieurs. Ils se sont plaints que leur environnement de travail était menaçant, stressant et tendu et que l’esprit d’équipe était totalement absent. L’autre moitié a fait l’éloge d’une atmosphère de travail qu’elle jugeait motivante, encourageante, agréable et productive.

l va sans dire que dans la lutte pour les bons talents, le facteur « confiance » joue un rôle de plus en plus important. Surtout chez une nouvelle génération qui accorde plus d’importance à l’estime, à l’esprit d’équipe et à une direction motivante qu’au montant de la rémunération. Comment les cadres parviennent-ils donc à ce que les collaborateurs leur fassent confiance et que cette confiance soit récompensée par une grande loyauté et une volonté de performance de l’équipe ?

Il existe trois moteurs clés de la confiance : l’authenticité, la logique et l’empathie

• Authenticité : les collaborateurs découvrent la véritable personnalité de leur supérieur.
• Logique : le responsable est compétent sur le plan technique et son jugement est fondé.
• Empathie : le collaborateur ressent de l’estime et se sent soutenu.

Mais cela ne garantit pas encore le succès économique d’une entreprise. « Par le passé, les entreprises recrutaient généralement des dirigeants qui étaient bons pour créer des processus standardisés, formuler des plans stratégiques sur cinq ans et mettre en place une série de contrôles », explique Arthur Yeung, qui siège à la direction du géant chinois de l’Internet et des médias sociaux “Tencent”. Mais dans le monde numérique, il faut recruter des leaders qui, avec une culture orientée vers l’innovation, favorisent la pensée créative, l’agilité et la rapidité. Yeung : « Nous ne pouvons réaliser tout cela que si nous créons une base solide de confiance et de responsabilité individuelle ».

Lors du recrutement de dirigeants et de la composition optimale des équipes au sein d’une entreprise, il sera donc encore plus important à l’avenir de créer un environnement de travail basé sur la confiance, dans lequel une culture valorisante et motivante sera récompensée par une loyauté et une volonté de performance élevées.

Observation des échelles de Hogan

Les résultats des tests de personnalité de Hogan peuvent fournir des informations sur les éventuels obstacles à l’instauration de la confiance au sein des équipes. Par exemple, les personnes ayant des scores élevés sur l’échelle « Sceptique » du Hogan Development Survey (HDS) peuvent moins faire confiance aux autres. Si elles sont stressées ou ne font pas attention à elles, elles peuvent supposer que les autres ont des arrière-pensées. Les personnes qui ont un score élevé sur l’échelle « sceptique » peuvent donc être aidées par la communication de ce résultat & du comportement qui en résulte. Cela peut être un premier pas pour lutter contre la tendance à exclure les autres et pour élaborer un plan qui les aidera à établir la confiance.

Bien que Sceptique soit un bon exemple d’échelle pouvant être utilisée pour instaurer la confiance, d’autres échelles peuvent également être utilisées pour instaurer la confiance au sein d’une équipe. Il s’agit notamment de l’échelle HDS présomptueux, qui mesure la tendance à refuser le feed-back et à paraître arrogant, et de l’échelle HDS volatile, qui mesure la tendance à paraître fougueux et critique en cas de stress.