Biais au travail – Interview avec Virgilia

Virgilia Jansen-Preilowski, coach systémique et psychologue, nous partage son point de vue sur les biais au travail et comment ils influencent les dynamiques professionnelles.

Parlez-nous un peu de vous et de votre travail quotidien.

Je travaille en tant que consultante indépendante senior chez Personality Guidance et Metaberatung depuis 11 ans. Mon parcours est en psychologie, spécialisée dans la psychologie du travail et des organisations. Je suis également coach systémique et gestionnaire du changement. Avant cela, j’ai travaillé comme spécialiste RH dans le développement du leadership, mais j’ai décidé de passer à la consultance externe, ce que j’apprécie énormément et que je ne pourrais pas imaginer faire autrement. J’ai découvert Hogan Assessments lors d’un projet où nous avons effectué des évaluations pour des leaders, ce qui m’a conduite à collaborer avec Metaberatung et Personality Guidance. Je suis devenue passionnée par l’utilisation de Hogan, et c’est maintenant un élément central de mon travail quotidien, dans le conseil pour les processus de sélection et de développement, surtout pour les leaders. J’accompagne les personnes dans l’alignement de leur carrière et conseille les organisations pour sélectionner les meilleurs candidats. De plus, je mène des ateliers de certification Hogan.

Avez-vous déjà entendu parler des biais au travail ?

Oui, j’ai appris les biais au cours de mes études, car ils sont un aspect clé de la psychologie, notamment la psychologie du travail. Les biais, à mon avis, sont des préjugés ou des valeurs que nous avons intégrés et qui influencent la manière dont nous prenons des décisions ou évaluons les gens et les situations. Ils font partie de la façon dont notre cerveau conserve de l’énergie en créant des réponses automatiques, plutôt que d’évaluer consciemment chaque situation. Tout le monde a des biais inconscients. L’objectif est de prendre conscience de nos propres biais. Pour les leaders, cette prise de conscience est cruciale, car les biais influencent la prise de décisions et la manière dont les employés sont évalués ou recrutés.

Quels sont les biais les plus courants que vous observez dans le cadre professionnel, en particulier lors des recrutements ou des évaluations d’équipe ? Pouvez-vous donner des exemples concrets ?

Il existe de nombreux biais, mais l’un des plus courants est l’effet de primauté, ou biais de la première impression. Par exemple, lorsque nous rencontrons quelqu’un pour la première fois, les premières secondes influencent la façon dont nous le percevons, et il est difficile de dépasser cette première impression. C’est important à garder en tête lors des recrutements.

L’effet halo est également répandu, où un comportement positif unique influence la perception d’autres comportements ou performances. Inversement, l’effet corne (ou « horn effect ») fait que nous généralisons un trait négatif à d’autres domaines. Par exemple, dans le recrutement, un candidat portant des lunettes peut être perçu comme plus intelligent, ce qui pousse certains candidats à porter de fausses lunettes lors des entretiens. À l’inverse, un candidat en tenue décontractée peut être vu comme moins performant ou moins adapté au rôle.

Dans la gestion de la performance, il y a le biais de récence, où les leaders ne se souviennent que des performances récentes, plutôt que d’évaluer l’ensemble de la période (les dernières semaines au lieu de toute l’année, par exemple). Tenir des notes régulières peut aider à contrer ce biais. Un autre exemple est le biais de contraste, où les évaluations d’une personne influencent celles de la suivante. Les leaders peuvent éviter cela en espaçant les évaluations au lieu de les faire consécutivement (en les étalant sur plusieurs jours).

Un autre biais fréquent est le biais de similarité, où les leaders notent plus favorablement les employés qui partagent des valeurs ou des caractéristiques similaires, tandis que ceux perçus comme différents reçoivent des évaluations moins favorables. Lors du coaching, je demande souvent aux leaders de réfléchir si leurs jugements sont basés sur la performance ou simplement sur une affinité personnelle.

Comment gérez-vous vos propres biais lorsque vous travaillez avec des clients ? Utilisez-vous des techniques ou des rappels spécifiques ?

J’ai des biais comme tout le monde, et une partie de mon parcours de développement avec Hogan Assessments a été de les reconnaître. Lorsque j’ai passé mon premier test Hogan, j’ai découvert que j’avais un score élevé en hédonisme, ce qui signifie que j’accorde une grande importance à prendre plaisir dans mon travail. J’ai réalisé que cela menait à un biais de confirmation ; je tendais à conseiller aux clients de chercher des emplois qu’ils aiment, supposant que cela était universellement important. Mais tout le monde ne pense pas ainsi – beaucoup privilégient la sécurité de l’emploi ou la stabilité financière plutôt que la passion. Pour limiter cela, je consulte régulièrement mon profil Hogan pour me rappeler mes biais. Avant les processus de sélection, je me réfère aussi à la description du poste et à la culture de l’organisation pour établir un profil idéal objectif, mettant consciemment de côté mes propres valeurs afin d’éviter le biais de similarité ou d’autres biais.

Comment les origines culturelles influencent-elles les types de biais que les personnes apportent dans leurs environnements de travail ? Pouvez-vous partager un exemple ?

Les origines culturelles influencent fortement les biais, en particulier dans les équipes multiculturelles. Par exemple, j’ai travaillé avec un client asiatique basé en Allemagne, où les styles de leadership sont souvent différents. Dans les pays occidentaux, les leaders impliquent de plus en plus les employés dans la prise de décision. Cependant, dans les cultures à forte distance hiérarchique, comme dans certains pays asiatiques, un contrôle hiérarchique strict est perçu comme essentiel au bon leadership, créant un choc culturel lorsqu’ils travaillent avec des équipes allemandes.

Pour combler ces écarts, j’introduis souvent le modèle de Hofstede, qui aide à mettre en évidence les différences culturelles et à expliquer que le leadership efficace varie en fonction du contexte culturel, des personnalités et des compétences.

Avez-vous remarqué l’émergence de nouveaux biais à l’ère du travail à distance et des équipes virtuelles ? Comment sont-ils différents des biais dans un cadre de travail traditionnel ?

Dans le travail à distance, le biais de présence est devenu plus visible. Les employés qui sont plus visibles, soit en étant au bureau, soit en envoyant des emails tard, peuvent être perçus comme plus travailleurs ou plus performants. Ceux qui travaillent à distance mais de manière diligente peuvent recevoir des évaluations plus faibles en raison de leur moindre visibilité.

Cependant, des études montrent que de plus longues heures de travail ne signifient pas nécessairement une meilleure performance. Actuellement, je poursuis un doctorat et j’observe ce phénomène ; moins de temps de travail ne signifie pas nécessairement une performance réduite – dans certains cas, c’est même l’inverse.